Hoe werk je DevOps? Met die vraag gingen Ericsson, DELA en ABN-AMRO het gesprek aan in één van de Meet & Greets. Hieronder delen we de uitdagingen en hebben we dé 5 tips voor organisaties die ook dit vraagstuk hebben!

Schrijf je hier onder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven

DevOps wordt gezien als een moeilijk begrip, iedereen heeft wel weer een andere uitleg. Hoe waar sommige definities ook kunnen zijn, uiteindelijk gaat het om multidisciplinaire teams die volledige verantwoordelijkheid hebben en voelen om een product of dienst te kunnen beheren en ontwikkelen.
Waar komt dit vandaan? Uiteindelijk is DevOps ontstaan omdat er te weinig verbinding was tussen, aan de ene kant de ontwikkelteams, en aan de andere kant de beheerorganisatie.

Uitdagingen

Er moet niet verwacht worden dat door DevOps te werken gelijk alles is opgelost. Uiteraard zijn er nog vele uitdagingen om deze manier van werken succesvol te maken. De belangrijkste uitdagingen die je tijdens een DevOps transitie tegenkomt werden tijdens de Meet & Greet besrpoken, namelijk:
Hoe begin je?
• Hoe neem je je medewerkers mee?
• Hoeveel vrijheid geef je de teams?
• Wat houdt de verantwoordelijkheid van een DevOps team in?
• Hoe behoudt je kennisoverdracht in teams?

Onze 5 tips

1. Zorg ervoor dat je als organisatie niet alles van tevoren wilt uitkristalliseren. Niet alles kan vooraf bedacht worden en dat moet je ook accepteren. Probeer en leer. Doe bijvoorbeeld een pilot om het te ervaren. Start klein en leer van alle momenten en ervaringen.
2. Mensen denken vaak in problemen en verzetten zich tegen veranderingen door de nadruk te leggen op de problemen die ze voorzien. Zelfs als deze problemen niets met de verandering te maken hebben. Stel vaker de vraag terug: is het probleem er nu ook? Vaak blijkt dan dat het probleem in de huidige situatie ook al bestaat. Belangrijk is om na te denken of het probleem in de nieuwe situatie makkelijker te tackelen is dan dat het in de huidige situatie is. Als men problemen ervaart, ben je dus eigenlijk op zoek naar een verandering. Ga die dan ook niet uit de weg.
3. Management heeft vaak de neiging van bovenaf in te grijpen. Probeer teams juist de vrijheid te geven over team-gerelateerde beslissingen zoals het werken in DevOps en stel vooral de vraag wat zij nodig hebben. Laat teams zelf ervaren wanneer ze ‘pijn’ voelen. Dan zullen ze vanzelf naar andere teams kijken als voorbeeld en de hulpvraag stellen. Als er geen pijn is bij de teams, waarom zou je het dan vanuit management moeten veranderen.
4. Probeer multidisciplinaire teams volledige verantwoordelijkheid, kennis en middelen te geven over de productontwikkeling. Laat ze dit ervaren en ook voelen. Dit betekent dat ze op elke discipline verantwoordelijk zijn, ook als er andere partijen bij betrokken zijn. Teams kunnen niet meer naar elkaar wijzen, maar zullen als team kijken welke werkzaamheden bij die verantwoordelijkheid horen een goed werkend product neer te zetten.
5. Een mogelijkheid om kennisoverdracht te blijven houden is om teams vanuit hun intrinsieke motivatie circles/gildes te organiseren. Zo behoud je focus binnen de verschillende DevOps teams, maar kan je hiernaast specialisten van een vakgebied kennisoverdracht laten houden.

Zie jij nog andere tips of uitdagingen bij een transitie naar DevOps? Deel ze met ons, want wij willen graag van je leren!

“Ideas are easy. Execution is everything. It takes a team to win.”

–         John Doerr

Een grote uitdaging rondom digitale transformaties is een gebrek aan focus en innovatiekracht. Hiervoor worden OKRs steeds vaker als tool gebruikt, zowel in start-ups als grote corporates. OKRs staat voor Objectives en Key Results en houdt in dat je ambitieuze en meetbare doelen stelt om een laser focus binnen teams, afdelingen en de organisatie te creëren. Het concept ontstond in de jaren 90, toen John Doerr (venture capitalist) OKRs introduceerde bij Google en dit een groot succes werd. Vele bedrijven hebben sindsdien OKRs toegepast.

Schrijf je hieronder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven

Waarom zou je OKRs toepassen? Wat zijn de grootste uitdagingen? Wat levert het op? Deze vragen en meer stelde ik aan Melanie Wessels, Agile coach bij Booking.com en OKR expert. Zij stond aan de voet van de OKRs implementatie bij Booking.com een aantal jaar geleden en heeft dit gehele traject begeleid. Ik ontmoette haar in een hipstertentje aan de Vijzelgracht.

Wat zijn OKRs nu precies? 

OKRs zijn ambitieuze doelen die meetbaar zijn. Melanie legt uit: “Bijvoorbeeld, heel veel mensen zetten aan het einde van het jaar goede voornemens en zeggen; ik wil stoppen met roken. Dat is, zoals je al aan het zinnetje hoort, heel erg vaag. Je stopt met roken of je stopt niet. Daar zit niet echt iets tussenin waardoor je jezelf kunt motiveren om in kleine stapjes te stoppen. OKRs zijn bedoeld om dat wat je wilt bereiken in een bepaalde tijdsperiode, meetbaar te kunnen maken”.

Kortom, je stelt een ambitieus en inspirerend doel – een Objective – en definieert vervolgens hoe je het succes ervan meet, dit zijn de Key Results.

Melanie: “Stel nou, mijn doel is om te stoppen met roken. Dat is een ambitieus doel. Het is inspirerend, je gaat er gezonder van worden.” Je kunt aan dit doel verschillende Key Results hangen. Enorm belangrijk is om KRs te definiëren rondom uitkomsten, niet rondom output.

Bij Booking.com wordt gewerkt met verschillende ambitieniveaus. Melanie legt uit: “Het meest haalbare – het 0.3KR – is bijvoorbeeld ‘ik ga 30 procent minder roken’. Nog een ambitieuzer doel – het 0.7 KR – is om de helft minder te gaan roken. Tot slot is het meest ambitieuze doel – het 1.0 KR – om 80 procent minder te gaan roken.” Met deze ambitieniveaus worden doelen veel concreter en motiverender. Maar, waarschuwt Melanie: “dit is maar één van de vele methodieken die je kunt gebruiken om OKRs toe te passen”. 

Een Objective kan tevens meerdere KRs bevatten. In het populaire boekje van Christina Wodtke genaamd ‘Radical Focus’ wordt een mooi voorbeeld genoemd waarbij een start-up dat thee levert hun OKR definieert voor het komende kwartaal:  

Objective: Concretewaarde toevoegen aan onze distributeurs als thee leverancier
Key Result: Nabestellingen op 85%
Key Result: 20% van nabestellingen self-service
Key Result: Omzet van 250K

Waarom zijn jullie begonnen met het implementeren van OKRs bij Booking.com?

Melanie: “Op een gegeven moment zagen we dat teams moeite hadden met het kiezen wat hun prioriteiten waren. Er was weinig focus.” Teams worden vaak door meerdere partijen benaderd, om deze reden is deze focus zo belangrijk. “Je kunt beter één taak goed uitvoeren, dan allerlei taken tegelijkertijd willen doen. Daar heeft de klant uiteindelijk ook niks aan”, vertelt Melanie. 

Ook transparantie was een issue in de organisatie. “Teams werken vaak aan allerlei taken, maar er werd weinig samengewerkt.” Omdat OKRs als framework transparant zijn, normaliter in een tool, kan iedereen elkaars OKRs zien en is het duidelijk wat je aan elkaar hebt. En daardoor kun je je werk beter op elkaar afstemmen.

“Soms pas je gedeelde OKRs toe wanneer teams bijvoorbeeld heel erg van elkaar afhankelijk zijn. Het zorgt dus ook voor meer alignment”, voegt Melanie toe.

Hoe zit het met alignment over teams en niveaus? 

Bij Booking.com begint het met OKRs opstellen vanaf de top. Het bedrijf heeft een visie en stemt daarop de OKRs af voor het komende kwartaal. Daarop stemmen de afdelingen hun OKRs af, vervolgens de tracks en tot slot de teams. Op deze manier ontstaat alignment over teams en niveaus.

Vaak reageert men kritisch op het feit dat er ook een bottom-up beweging moet plaatsvinden. Melanie licht toe: “Dat is ook wel zo, maar als je met OKRs begint is het beter om top-down in te zetten. Na een kwartaal kunnen teams weer input geven op de OKRs die de business zetten. Zo wordt het een wisselwerking.”

Welke uitdagingen ervaren teams in het toepassen van OKRs?

Melanie: “Teams vinden het lastig om écht focus aan te brengen. Je moet keuzes maken. Dat vinden ze moeilijk, want alles is ook wel weer belangrijk.” Ook zie je vaak dat teams druk van andere teams of management ervaren.

“Daarnaast is het lastig om gedurende het kwartaal naar de gestelde OKRs te blijven kijken, dit noemen we check-ins ”. Tijdens deze (twee)wekelijkse check-ins sta je stil bij de voortgang en waar je eventueel van aanpak kunt moet veranderen om de gestelde KRs te halen.

Hoe passen OKRs voor jou in agile werken?

Melanie: “Ik zie het als een samenwerking. Ik vind zelf dat OKRs goed bij Agile werken passen omdat het kwartaaldoelen zijn, je zet ze elke drie maanden opnieuw”.  Ook stimuleert het gebruik van OKRs om te falen en hier vervolgens van te leren. Zo beschrijft autheur Cristina Wotdke:

“OKRs aren’t about hiting targets, but about learning what you are really capable of.”

Tevens sluiten OKRs aan op het agile principe van regelmatige inspectie, neem het voorbeeld van de (twee)wekelijkse check-ins. Melanie: “Dit doen veel teams in hun sprint planning.”

Heb je nog andere tips? 

“Belangrijk is om OKRs te gebruiken in een cultuur waar je durft te falen. Het is niet de bedoeling dat je ze continu haalt, want het gaat over leren en verbeteren. Ik help teams aan het einde van het kwartaal om te reflecteren op wat er misging. Wat hebben jullie ervan geleerd en hoe kunnen jullie dit inzicht gebruiken in een volgend kwartaal?”. 

Je stelt een ambitieus doel omdat je mensen wilt stimuleren om anders te denken. Dit betekent niet dat je het doel per se moet halen. Dat wil je natuurlijk wel, maar het is ook oké wanneer je een keer faalt. De drive die je ervaart wanneer je langere tijd veel minder rookt, is belangrijker dan die ene keer dat je er stiekem wel één rookt.

Melanie: “Ik zeg altijd, als je net begint met OKRs, dan ga je sowieso falen. En als je alleen maar denkt, ‘stom, dit werkt niet’, dat is jammer. Je moet even doorzetten. Het is zo’n grote industrie, je kan niet altijd winnen. Je moet fouten maken, en van fouten leer je weer, zo kan je je product verbeteren. Zonder fouten kun je eigenlijk niet verder komen.”

Wil jij meer leren over OKRs? Houd dan Melanie’s meetup groep ‘Amsterdam OKRs’ in de gaten voor aankomende events. Uiteraard kun je haar ook vinden op LinkedIn.

Helaas zien wij echter ook vaak nog de oude vertrouwde KPI’s uit de kast getrokken worden als het gaat om het najagen van team- of bedrijfsdoelstellingen. Natuurlijk is het goed om jezelf doelen te stellen, maar de kunst zit het in doelen stellen. KPI’s worden nog te vaak opgelegd van hoger hand en getuigen daarmee van weinig Agile Leadership en belemmeren de (mensen in de) Agile Teams dan ook om hun werkzaamheden effectief en efficiënt naar eigen inzicht uit te voeren. Al met al kost dit uiteindelijk bakken met geld, iets wat juist niet één van je doelstellingen zou moeten zijn.

Om echt Agile Leadership te tonen zullen we moeten afstappen van de opgelegde KPI’s, die vooral controle en macht van hogerhand met zich meebrengen. Om echt Agile Leadership te tonen is het van belang dat het team doelen stelt die realistisch en uitdagend zijn en zich richt op het leveren van kwaliteit. Een Agile team bepaald namelijk zelf zij user stories omzet naar een werkend product, daarbij horen ook zelf geformuleerde KPI’s zoals geleverde kwaliteit, een stijgende sprint velocity of ‘gewoon’ customer happiness! Op deze manier waarborg je de ontwikkeling van zelforganisatie en wordt je delivery proces uiteindelijk een stuk efficiënter en waardevoller!

Schrijf je hier onder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven

Het tonen van Agile leadership draait voortaan vooral om het faciliteren van de juiste gereedschappen, het geven van vertrouwen en het bieden van ruimte, ofwel: kunnen loslaten. Drie zaken die niet vanzelfsprekend zijn en zeker niet makkelijk. De juiste gereedschappen zijn vaak wel grotendeels voorhanden, echter de andere twee zaken zijn een stuk moeilijker te bewerkstelligen.

Schrijf je hier onder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven

Als het gaat om vertrouwen en loslaten, gaat het namelijk ook om het verliezen van een bepaalde controle en macht. Dit betekent het werken volgens een compleet andere mindset dan dat de meeste leiders in onze organisaties al jaren zijn gewend, en betekent ook vooral het gunnen van tijd voor deze verandering waarbij het belangrijk is dat we onze leiders helpen om te wennen aan deze nieuwe manier van werken.

Zelf heb ik dit mogen ervaren bij één van mijn opdrachtgevers, waarbij de Agile mindset zeker al was geactiveerd in de teams zelf, maar waarbij het tactisch en strategisch management nog een duwtje in de goede richting nodig had. Door verbinding te zoeken en het gesprek aan te gaan
op basis van een gelijkwaardige samenwerking is het uiteindelijk gelukt om samen een gedeelde mindset te activeren waarbij de teams de ruimte hebben gekregen om zelf aan het stuur te zitten en uiteindelijk een geweldig resultaat hebben neergezet.

Om dit voor elkaar te krijgen is het van belang de verbinding te zoeken tussen onze teams en onze leiders en om in onze samenwerking verbonden te blijven. Als Scrum Master heb je daarin de cruciale rol van verbinder en initiële spreekbuis van je team.

Meer weten over hoe je dit het beste kunt aanpakken? Neem eens contact met ons op!!

Agile gaat verder dan de dagelijkse stand-up. Het draait om being Agile, niet om doing Agile. En juist als team kun je daar samen grote stappen in zetten. Hoe Agile is jouw team? Ontdek het met de Agile Team Selfie.

Agile draait niet om een rigide inzet van rituelen, maar om de mensen. De cultuur binnen het team is dan ook belangrijk; welke waarden en principes worden er gehanteerd? Op welke manier werk je samen? En hoe belangrijk vindt het team het leveren van bijvoorbeeld werkende software? Door met dit soort vraagstukken aan de slag te gaan kun je als projectteam nog meer waarde leveren voor de organisatie.

Met de Agile Team Selfie geven we inzicht in hoe Agile jouw team is. De Selfie is gebaseerd op de vier waardes en twaalf principes uit het Agile Manifesto. Hiermee krijgen de teams een beeld van hun eigen verbeterpotentieel. Je ontvangt een aantal concrete verbeterstappen. En in de speciale Tribers Meet Ups neem je een kijkje bij andere organisaties. Hoe zien hun Selfies eruit? Zo leer je van elkaar.

Maak een Selfie

“Vanuit De Tribers zijn wij overtuigd van de kracht van eenvoud, ook in projecten,” vertelt Melvin van Drimmelen, Agile Coach binnen De Tribers. “Eén van de concepten die daarbij kan ondersteunen, is Agile.” Reden voor De Tribers om samen met Arie van Bennekum een Ronde Tafel rondom Agile te organiseren. Arie is één van de 17 grondleggers van het Agile Manifesto.

Schrijf je hier onder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

INSCHRIJVEN

Uit het delen van kennis en praktijkervaringen ontstaan tijdens de Ronde Tafel de volgende 5 inzichten:

Eenvoud leidt tot focus

Het principe achter Agile is ‘serving the business by being adaptive’ aldus Arie. “Als je Agile goed doet, heb je eenvoud in je projecten,” zo stelt hij. “Niet alleen bij IT, maar ook bij marketing, professionele domeinen en productontwikkeling. Ik pas het overal toe, tot en met mijn privé-omgeving, zelfs bij het verbouwen van mijn keuken. Daarbij waren mijn constraints de tijdslijnen en het budget. Ik hou van koken, dus wilde graag allerlei apparatuur laten installeren. Tijdens de verbouwing moest ik daarover uiteraard keuzes maken. Daarbij wijzigden tijd en geld niet, maar de inzichten wel.” Eén van de deelnemers geeft aan juist voor andere constraints te kiezen. “Wij gaan niet uit van tijd en geld, maar van tijd en scope.”“De klassieke triple constraint bestaat uit requirements, tijd en geld. Daardoor wordt er dan in de praktijk echter vaak iets overgeslagen, vaak zijn dat werkzaamheden achter in de meestal sequentiële keten zoals het testen,” zegt Arie. ”Bij traditionele methoden ga je bij de triple constraint tijdens het project altijd variëren op tijd en geld, waardoor je bijna altijd ook op de kwaliteit van requirements gaat variëren. Binnen Agile leveren we alleen een requirement op die helemaal klopt. Dat betekent dat ik wellicht niet alle requirements oplever, maar wat ik oplever klopt wel. Voor die selectie staan de genoemde bedrijfsdoelen voorop, niet een vaste lijst van requirements. Tijd en geld schuiven daarbij niet.”“Eerst definieer je het doel, en zet je tijd en geld vast als parameters. Tijdens het project pas je wellicht ergens de requirements aan, want elk project kent verrassingen,” vertelt Ronald Flinterman, projectmanager bij De Tribers. Door het doel en de parameters helder te maken, kun je tijdens het project makkelijker keuzes maken en rechtvaardigen.”

Het belang van visuals

Een eyeopener voor een aantal deelnemers was het gebruik van visuals. Arie: “Iedereen in een workshop – architecten, gebruikers, ontwerpers en techneuten – heeft zijn eigen taal. Visuals werken goed omdat zij een gemeenschappelijke taal brengen die iedereen begrijpt. Daarnaast worden documentatie en Word-documenten nog al eens met elkaar verward. Documentatie is bewust en ordelijk geregistreerde informatie. De vorm is echter vrij en moet het team dienen.”De visuals worden ingezet ten behoeve van allerlei documentatie waaronder systeemdocumentatie en rapportages. Veel deelnemers herkennen dit. “Ik lever geen rapportages meer aan, maar vraag liever aan mijn opdrachtgever om langs te komen in de projectruimte. Daar kan hij op de muur zien wat er gebeurt.” Dat brengt eenvoud in het project, en bespaart veel tijd.Ook foto’s van de visuals worden als rapportage gebruikt. “Een high light rapport in PRINCE2 hoeft geen geschreven rapport te zijn, maar kan goed met een flip chart,” zegt Arie. Hij gebruikt hiervoor specifieke ‘information radiators’. “Een grafische weergave van bijvoorbeeld de opgeleverde requirements. Dit is een grafiek inclusief color design; we zetten een lijn uit met punten. Rondom de lijn kennen we drie gebieden; een groen gebied wat aangeeft dat het goed gaat. Een blauwe gebied, wat aangeeft dat er aandacht nodig is. En het rode gebied, waarbij het niet goed gaat. De ideale lijn bestaat niet, want je werkt ergens aan. Hiermee kun je echter van een afstand in één oogopslag zien hoe het gaat.”Eén van de deelnemers gebruikt het bord zelfs om successen te vieren:“Wij hebben een taartlijn; als een KPI gehaald is, hangen we hem over de taartlijn heen. De afspraak is dat ik dan de volgende dag voor taart bij de koffie zorg.”

PRINCE2 kan prima samen met Agile

Het idee dat Agile haaks staat op PRINCE2 is een groot misverstand, zo blijkt tijdens de Ronde Tafel. “Veel mensen kennen PRINCE2 vooral in combinatie met de waterval-methodiek, maar dat hoeft niet,” stelt Arie. “PRINCE2 is in principe een vrije mantel waarin je onder kunt brengen wat je wilt en werkt met fases, net als Agile. De Agileprojectcyclus past bijvoorbeeld zo op PRINCE2.” Eén van de deelnemers is het hier volmondig mee eens: “De tollgates uit PRINCE2 kunnen zo overgenomen worden.” Het is daarbij vooral van belang dat je met elkaar de juiste dingen afspreekt, ook al zijn de benamingen in Agile en PRINCE2 net even anders. Daarnaast zal je wel de invulling van tollgates moeten veragiliseren maar dat Agile en PRINCE2 niet samen gaan is een mythe. “Of het nodig is, is wat anders,” stelt Arie met een knipoog.Ondanks dat PRINCE2 goed te combineren is met Agile, is er wel een verschil qua benadering. “Agile is meer gebaseerd op een ontwikkelingsbenadering; het draait om continu leren en veranderen,” zegt Ronald. “PRINCE2 gaat meer uit van een design ontstaan vanuit het totale geheel.”Eén van de deelnemers geeft aan dat zij binnen haar organisatie veel verschillende projectmanagementmethodes tegenkomt. “Binnen onze organisaties lopen er mensen rond die uitgaan van PRINCE2, een aantal die uitgaan van MSP (Managing Succesfull Projects) en een behoorlijk aantal Agile-teams. Een opdrachtgever roept dan enthousiast dat hij een Agile-project wil, maar bij sommige dingen als een eenvoudige vervanging van een systeem vind ik een waterval prettiger.”Een combinatie van methodes lijkt goed te werken. “De organisatie als geheel Agile laten doen, lijkt mij niet handig. Geheel PRINCE2 of MSP™ is echter ook niet handig,” gaat de deelnemer verder. Arie: “Bij een waterval leg je vooraf alles vast. Dat werkt anno nu niet meer. De wereld waarin we leven verandert in een te hoog tempo. Een werkwijze die deze verandering omarmt en niet onderbrengt in moeilijke en tijdrovende processen is de enige weg. Bij complexe oplossingen voor complexe situaties ontdek je een deel van de oplossing tijdens het project. Uitvinden onderweg is iets waar je niet onderuit kunt.”

Agile beperkt zich niet tot de kleinere deelprojecten.

Veel organisaties worstelen met de alignment tussen meerdere projecten. Eén van de vragen vanuit de deelnemers is dan ook of Agile geschikt is voor een programma met meerdere deelprojecten. Volgens Arie wel: “Hiervoor kun je verschillende methoden toepassen. Voorbeelden zijn het Agile PM Framework, LESS en het Scaled Agile Framework. Dat helpt je om optimaal te schalen, waarbij de samenhang tussen de teams en hun afhankelijkheden duidelijk wordt.“ Dat Agile alleen voor kleine projecten zou gelden is een andere mythe. Zo werkt Arie met een Agile coachingsteam in de Agile Software Factory van Cegeka. In deze factory (Leuven, Brussel) worden zowel miljoenenprojecten als kleine app-projecten succesvol uitgevoerd.“Wij werken met ‘golden rules’ om de afhankelijkheden tussen de teams te borgen,” vertelt een deelnemer. Eén van de basisregels is dat er maximaal 30% afhankelijkheid in de sprints zit. Dat blijkt soms lastig. “In het ene team is het dan maar 30%, terwijl dezelfde afhankelijkheid voor iemand in het andere team 70% betekent.”Daarnaast spelen incidenten een rol. Hiervoor zijn verschillende oplossingen. Zo kan een visuele ‘fast lane’ voor incidenten helpen. “Reserveer 10% voor de fast lane. Als er geen incidenten zijn, is de fast lane niet nodig en kun je de 10% gebruiken voor het andere werk,” adviseert Arie. “Daarnaast werkt het enorm als je ‘work-in-progress’ minimaliseert; ‘stop starting, start finishing’.” Eén van de deelnemers gebruikt de heartbeat voor incidenten. “Dan komt er een ‘on hold’-kolom bij, waar de andere items een plaats krijgen.” Een andere deelnemer hanteert de 80-20 regel: “Mijn mensen mogen maximaal 80% van hun tijd in een project participeren, anders kun je geen prioriteit geven aan incidenten in de bestaande applicatie.”

Accountability alleen is niet genoeg.

Verantwoordelijkheid nemen is een belangrijk aspect van het Agile-gedachtengoed. Er bestaat daarbij een verschil tussen ‘accountability’ en ‘responsibility’, zo blijkt uit de gesprekken tijdens de Ronde Tafel. “Wij hebben binnen onze organisatie veel discussies gevoerd over het verschil tussen accountability en responsibility,” vertelt een deelnemer. “Accountability kan iemand je opleggen. Responsibility is echter een eigen keuze; je voelt het zelf.” Een andere deelnemer beaamt dit: ‘Het gaat over het voelen van de verantwoordelijkheid. Het is een verschil tussen ‘ik ben hier en ik doe iets’ of ‘ik ben hier en ik wil iets bereiken’.”De manier waarop Agile binnen de organisatie wordt ingevoerd heeft hier ook invloed op. “Als je Agile hiërarchisch vanuit de top doorvoert gaan mensen alleen maar meer terug in hun oude posities,” stelt een deelnemer. “Daarnaast moet ook de opdrachtgever leren hoe het werkt; na het eerste half jaar wordt vaak gezegd dat Agile te weinig oplevert. Als projectmanager investeer ik veel tijd in het meenemen van de opdrachtgever; hij moet bijvoorbeeld leren hoe hij uitlegt waarom hij iets wil hebben.” Arie: “Daarnaast werkt ook hier de information radiator van de requirements mee. Mensen nemen tijdens hun stand up zelf de taak van het bord en gaan er mee aan de slag. Dit pull systeem genereert daarmee direct commitment van degene die het oppakt.”

The art of maximizing the amount of work not done

De essentie van valuegedreven handelen is focussen op wat werkelijk value creëert, om zo je business doelen te realiseren. Alle andere zaken zijn nice-to-have, maar leveren minder value aan je business doelen. Vanuit Agile wordt hieraan invulling gegeven met het 10e principe: “Keep it simple, the art of maximizing the amount of work not done”.

Ervaring leert dat veel organisaties zoeken naar hoe er invulling gegeven kan worden aan een value-gedreven aanpak. Het Pareto-principe heeft zich in de loop der tijd bewezen als een prima toepasbaar instrument voor het concreet maken van een value-gedreven aanpak.

Schrijf je hier onder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven

De realisatie hiervan vindt plaats op basis van de economische regel uit het Pareto-principe, ook wel de 80-20-regel genoemd. Deze regel beschrijft dat 80% van de uitkomsten verklaard kan worden door 20% van de oorzaken. Zo kan 80% van de value al door 20% van de functionaliteit worden verkregen. De efficiëntie van de value kun je verhogen door je meteen op die 20 procent te richten.

Hoe kom je tot de meest waardevolle 20 procent?

De zoektocht naar de meest waardevolle 20% van de functionaliteit, in drie stappen:

Stap 1: Samen de business value drivers vaststellen

Vanuit business participatie wordt per feature gezamenlijk inzicht verkregen in welke business value drivers worden geraakt door de feature.

Stap 2: Pokeren

Hierna wordt het mogelijk om de business value in te schatten aan de hand van het toekennen van business value points. Dit inschattingsproces van features vindt plaats op basis van ‘pokeren’ door de business vertegenwoordigers.

Het pokerproces is identiek aan het pokeren rondom het inschattingsproces van user stories, waarbij het Agile development team storypoints aangeeft. Elke deelnemer krijgt kaarten met waardes tussen 0-100, waarmee zij kunnen aangeven op welke waarde zij een activiteit inschatten.

Sta 3: Prioriteiten kiezen

De laatste stap is dat de features op basis van de gepokerde business value points worden geprioriteerd, zodat men in staat is om het Minimum Viable Product te kunnen vaststellen.

Inzicht in de business value points.

Uit ervaring blijkt dat het hanteren van business value points per feature ook een stimulerende uitwerking heeft op het Agile-team. Per Sprint is nu naast het aantal storypoints ook de geleverde business value points inzichtelijk geworden.

Het Manifesto voor Agile Software Ontwikkeling is inmiddels 16 jaar oud. De meeste IT-organisaties hebben hun eerste transities naar Agile softwareontwikkeling doorgemaakt. Het internet staat er inmiddels vol mee en er is een scala aan frameworks, modellen en visies bijgekomen. Niet voor niets ontstaan er tegenklanken dat Agile overleden is aan haar eigen succes.

Schrijf je hier onder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven

Vier waardes en twaalf principes

Als je terug gaat naar de wortels van het Agile Manifesto, zie je dat het niet meer is dan vier waardes met twaalf onderliggende principes om aan te tonen dat er betere manieren zijn om software te ontwikkelen dan destijds bekend was. In de essentie gaat Agile om mensen en de interactie tussen mensen. Het doel is werkende software waar de gebruiker waarde aan hecht. Om dit te stimuleren worden vaak de Scrum-rituelen geïntroduceerd, maar dit is slechts het startpunt.

Hoe Agile ben je als je met het team om 9 uur in een kring gaat staan om drie vragen te beantwoorden? Of door de muren vol te hangen met Kanban-borden en post-its? We zien ook regelmatig dat er wel een retrospective gehouden wordt, maar er geen acties komen om het team daadwerkelijk effectiever te maken. Uiteindelijk draait het om de mindset binnen het team. Agile is veel meer een cultuurverandering dan een implementatie van rituelen.

Agile doorleven

Door rituelen te volgen ben je nog geen onderdeel van een cultuur. Daarvoor moet je ook de onderliggende waardes en principes doorleven. Denk aan een vakantie in een ver land. Stel, je doet daar aan allerlei rituelen mee. Dan heb je nog geen flauw benul waarom je op dat moment die dingen doet. Zo geldt het ook voor teams; als niet duidelijk is waarom bepaalde rituelen plaatsvinden en vanuit welke principes het team zou moeten handelen, zal de ingeslagen Agile-transitie niet per se het gewenste effect hebben.

Een optimaal draaiend team heeft een goede fundering nodig. Rituelen komen voort uit een bepaalde overtuiging, geloof en beleving. Dat vormt een cultuur en verbindt mensen met elkaar. Als je echter alleen de rituelen aanleert, zal je nooit onderdeel worden van de cultuur.

Fundering bouwen

Om in korte tijd een fundering te zetten voor je team, kun je de Shared Values Workshop inzetten. Door deze workshop laat je het team zelf nadenken over hoe ze willen samenwerken. De uitkomsten worden daarmee door iedereen doorleeft. Ontdek hoe je dit in 7 stappen kunt doen met het team.

De uitkomsten kun je vervolgens visueel maken en aan de muur hangen zodat het voor het team transparant is welke afspraken ze met elkaar hebben gemaakt. Je zal zien dat het team elkaar gaat aanspreken en het gedrag zal aanpassen op basis van de teamwaardes. Zo ga je samen steeds meer de Agile-mindset doorleven. Agile is geen ritueel, maar hoort in het DNA van je team.

Schrijf je hieronder in voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste agile insights en events.

Inschrijven